Jak zbudować plan restrukturyzacyjny, który naprawdę działa?

Rzetelna diagnoza problemów finansowych stanowi fundament skutecznego planowania restrukturyzacji (pisaliśmy o tym tutaj). Umożliwia dotarcie do rzeczywistych przyczyn trudności, a nie jedynie reagowanie na ich objawy. Bez takiej diagnozy działania naprawcze mogą być przypadkowe, nieskuteczne, a nawet przynieść odwrotny skutek.

Tylko w I kwartale tego roku w Krajowym Rejestrze Zadłużonych ukazało się 199 postanowień o uchyleniu układu. Analiza uchylonych układów pokazuje, że zdecydowana większość (aż 83%) została zatwierdzona w latach 2023–2024. W 61% przypadków od zatwierdzenia układu do jego uchylenia minęło mniej niż półtora roku, a 28% zostało uchylonych w ciągu roku. Uwzględniając czas potrzebny na uprawomocnienie się postanowienia o zatwierdzeniu układu, planowaną często kilkumiesięczną karencję w spłacie pierwszej raty oraz okres rozpatrywania wniosku o uchylenie układu przez sąd, można wnioskować, że w większości przypadków dłużnik nie posiadał zdolności do jego wykonania już na etapie zatwierdzania przez sąd. Tylko w 12% przypadków okres od zatwierdzenia układu do jego uchylenia wynosił co najmniej trzy lata.

Analiza finansowa w postepowaniu restrukturyzacyjnym

Niestety, ale powszechnym zjawiskiem w upadających przedsiębiorstwach jest brak odpowiedniej kontroli finansowej. Często kierownictwo nie jest w stanie precyzyjnie wskazać produktów ani klientów generujących straty, a w firmie brakuje podstawowych mechanizmów zarządzania finansami – takich jak prognozowanie przepływów pieniężnych, budżetowanie czy monitoring kluczowych mierników efektywności operacyjnej. Z punktu widzenia skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem kluczowe znaczenie mają informacje księgowe o charakterze zarządczym, dostarczane regularnie i z odpowiednią częstotliwością, a nie jedynie dane pochodzące z rocznego sprawozdania finansowego. Konsekwencją braku skutecznej kontroli finansowej jest również nieodpowiednie zarządzanie kapitałem obrotowym (obejmującym należności, zapasy, zobowiązania krótkoterminowe oraz środki pieniężne), co w efekcie może prowadzić do zachwiania płynności finansowej i braku stabilnych przepływów pieniężnych.

Elementy analizy finansowej w planie restrukturyzacyjnym 

Analiza pionowa bilansu

Pozwala ocenić proporcje między aktywami trwałymi a obrotowymi oraz strukturę pasywów, co ułatwia ocenę stabilności finansowania działalności.

Analiza pozioma bilansu i rachunku wyników

Umożliwia śledzenie zmian przychodów, kosztów, aktywów i zobowiązań w czasie, a także identyfikację niekorzystnych trendów lub anomalii w rozwoju

Analiza przepływów pieniężnych

Pozwala ocenić, czy problemy wynikają z niewystarczających wpływów względem wydatków operacyjnych, nadmiernych inwestycji czy też z obsługi zadłużenia.

Analiza progu rentowności

Wskazuje, czy obecny model biznesowy umożliwia osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego przy aktualnym poziomie sprzedaży.

Analiza rentowności produktów i klientów (profitability maping)

Pomaga zidentyfikować nierentowne obszary działalności i wspiera decyzje o optymalizacji oferty, wycofaniu części produktów lub zmianie polityki cenowej.

Analiza kosztów finansowania

Pozwala ocenić, czy zysk operacyjny firmy jest wystarczający do pokrycia kosztów obsługi długu.

Analiza sezonowości i cykliczności działalności

Jest niezbędną do efektywnego planowania płynności finansowej w skali całego roku obrotowego.

Katalog środków restrukturyzacyjnych stosowanych dla długotrwałego uzdrowienia firmy

Zastosowanie wyżej wymienionych narzędzi w sposób komplementarny pozwala stworzyć pełny obraz kondycji finansowej firmy, trafnie zidentyfikować przyczyny problemów oraz dobrać odpowiednie środki restrukturyzacyjne.

Sometimes we need to take a step back to move forward.

Zdarzają się sytuacje, w których problemy z płynnością są skutkiem zbyt szybkiego wzrostu, co często wymusza powrót do mniejszej skali działalności jako warunku dalszego funkcjonowania. Pytanie brzmi: jak duży krok wstecz trzeba wykonać, aby uzdrowienie firmy było trwałe, a nie jedynie doraźne? Co należy zrobić, by układ dało się realnie wykonać, a nie tylko zatwierdzić go na papierze? Klasyczny katalog środków restrukturyzacyjnych obejmuje m.in.:

• redukcję zatrudnienia,
• optymalizację procesów produkcyjnych i biznesowych,
• sprzedaż aktywów nieoperacyjnych,
• zamknięcie wybranych działów,
• outsourcing wybranych usług,
• odstąpienie przez zarządcę od nierentownych umów (taka umowa przestaje wiązać strony np. w zakresie zapisów dot. kar umownych),
• rozłożenie zobowiązań na raty lub ich częściowe umorzenie w drodze zawarcia układu z wierzycielami.

Do bardziej lukratywnych środków restrukturyzacyjnych zaliczyć można m.in.:

• sprzedaż nierentownych spółek zależnych,
• konwersję długu na kapitał,
• pozyskanie inwestora branżowego,
• rebranding lub zmianę modelu biznesowego,
• zawarcie aliansu strategicznego,
• outsourcing wysokokosztowych funkcji,
• licencjonowanie własnych rozwiązań technologicznych,
• rewizję portfolio produktowego,
• wdrożenie modelu sprzedaży subskrypcyjnej,
• zamianę części kosztów stałych na zmienne.

Obranie właściwego kierunku oraz podjęcie trafnych działań naprawczych wymaga pogłębionej analizy ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa.