Restrukturyzacja sądowa w branży TSL w obliczu kryzysu

Dzisiejsza sytuacja rynkowa wywołana pojawieniem się wirusa COVID, a w zasadzie działaniami zmierzającymi do ograniczenia jego rozprzestrzeniania, jest z pewnością bezprecedensowa. Odnoszenie się do kryzysu z lat 2008-2009 nie wydaje się być zbyt szczęśliwe. W jego przypadku mieliśmy bowiem do czynienia z czystym kryzysem finansowym, spowodowanym w uproszczeniu pęknięciem bańki spekulacyjnej i zmianami w postrzeganiu ryzyka przez instytucje finansowe. Był to typowy przykład kryzysu wywołanego przez sektor finansowy, który oczywiście „rozlał się” na pozostałe sektory gospodarki, powodując przede wszystkim ograniczenia w dostępie do finansowania bankowego (tzw. credit crunch).

Dzisiaj sytuacja jest skrajnie odmienna – źródłem ewentualnych problemów gospodarczych jest sfera realna gospodarki – sektor usługowy i produkcyjny. To właśnie te sektory potrzebują teraz realnej ochrony. Jest już raczej jasne, że rządowa pomoc w ramach tarczy antykryzysowej nie da oczekiwanego komfortu. W naszym systemie prawnym jednak już od kilku lat funkcjonują sądowe postępowania restrukturyzacyjne. Są one oparte na jednych z najnowocześniejszych na świecie przepisach,
które – właściwie wykorzystane – zapobiegają upadłości. Problemy przedsiębiorstw rozpoczęły się już w styczniu, lecz w początkowym okresie wynikały jedynie z przerwania łańcucha dostaw dla podmiotów trwale kooperujących z Chinami. Eksport Chin w styczniu i lutym bieżącego roku spadł o 17,2% w porównaniu do tego samego okresu w 2019 roku*. Oznaczało to konieczność ograniczenia działalności produkcyjnej i poszukiwania czasowych zamienników lub zmian polityki handlowej, umożliwiającej docelowo wolniejsze upłynnianie zapasów magazynowych towarów.

W celu ochrony przed nagłymi wahaniami podaży wiele przedsiębiorstw zaczynało rozważać skrócenie łańcuchów dostaw, dywersyfikację strumieni dostaw, a także zwiększenie powierzchni magazynowych. W tym okresie główną bolączką przedsiębiorstw było jednak utrzymanie ciągłości linii produkcyjnych i dostępności towarów w sklepach. Sytuacja zdawała się normować w drugiej połowie lutego, wraz z informacjami o spadku liczby zachorowań w Chinach i rychłym wznowieniu produkcji.

Początek marca przyniósł jednak całkowitą zmianę. Lokalna, z polskiego punktu widzenia, epidemia stała się problemem globalnym, na który żaden z rządów nie był przygotowany. Można powiedzieć,
iż niemalże z dnia na dzień problem podaży przestał mieć kluczowe znaczenie. Pojawił się problem popytu.

Polska gospodarka, znajdująca się od kilku już lat w relatywnie silnym trendzie wzrostowym, napędzanym jednak tylko przez jeden trwały czynnik – konsumpcję – stanęła w obliczu załamania.
To, co cieszyło wielu – konsumpcja prywatna – praktycznie zniknęła po krótkiej kilkudniowej fali wzmożonych zakupów artykułów pierwszej potrzeby. Z dnia na dzień pozbawiło to liczne firmy przychodów. Na dziś możemy już stwierdzić, że działania prewencyjne rządów, a także zmiana preferencji konsumentów spowodowały, m.in.:

  • silne osłabienie złotego i osiągnięcie przez kluczowe w kontraktach handlowych waluty wieloletnich szczytów,
  • silną korektę na rynku kapitałowym, z którego w kilka dnia „wyparowało” 373,2 mld zł,
  • spadek cen paliw, w związku z konfliktem pomiędzy głównymi wytwórcami i spadkiem zapotrzebowania na świecie,
  • ograniczenie akcji kredytowej przez instytucje finansowe, które za chwilę przejmą na siebie istotny ciężar obsługi zobowiązań kredytowych przedsiębiorstw o pogorszonym standingu.

Analizowana sytuacja ma jednak pewne potencjalne zalety, o których może trudno w chwili obecnej głośno mówić, ale warto mieć je na uwadze w kontekście restrukturyzacji naszych firm. Są nimi:

  • spadek presji płacowej ze strony pracowników,
  • pojawienie się zapotrzebowania na nowe rozwiązania w zakresie organizacji łańcuchów dostaw,
  • osłabienie pozycji kluczowych graczy na rynku i pojawienie się możliwości ekspansji przez bardziej elastyczne podmioty.

Funkcjonowanie firm w nowych warunkach wymaga szybkiej i dogłębnej analizy kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem możliwych redukcji. Ewentualne oszczędności powinny jednak uwzględniać ich wpływ na długoterminową zdolność do konkurowania przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności zazwyczaj redukowane są tzw. koszty „miękkie”, obejmujące przykładowo koszty szkoleń, koszty wybranych (nieefektywnych w danej chwili) kanałów marketingowych lub niektóre koszty pracownicze, w szczególności w obszarze wsparcia działalności podstawowej – np. administracja.

Nałożenie na przygotowany plan kosztowy możliwych do realizacji przychodów – w scenariuszu realistycznym – umożliwi oszacowanie luki płynności, wynikającej ze spadku realizowanych zleceń. W sumie otrzymamy uproszczona analizę punktu rentowności, jaką wartość przychodów musi realizować nasza firma w celu pokrycia zrewidowanego poziomu kosztów. W pewnym uproszczeniu, podejmowane działania powinny obejmować w szczególności:

  1. Ułożenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstw z branży TSL – rozdzielanie do różnych podmiotów majątku (samochody, ciągniki siodłowe, magazyny etc) i działalności
    spedycyjno-zleceniowej, wraz z odpowiednim ułożeniem polityki rozliczeniowej.
  2. Stworzenie lub wzmocnienie działu finansowego i/lub działu controlingowego, odpowiedzialnych za analizowanie płynności na bieżąco oraz weryfikację podejmowanych działań restrukturyzacyjnych.
  3. Zadbanie o politykę ryzyka walutowego.
  4. Identyfikację obszarów występowania i ekspozycję firmy na to ryzyko.
  5. Weryfikowanie kontrahentów i ich wypłacalności.
  6. Weryfikację istnienia odpowiednich mechanizmów w umowach o pracę lub umowach finansowych – siła wyższa, nadzwyczajna zmiana okoliczności, etc.
  7. Monitoring rentowności poszczególnych zleceń.
  8. Dywersyfikację odbiorców – celem ograniczenia uzależnienia od kluczowych kontrahentów lub kontrahentów silnie narażonych na wpływ kryzysu.

W wielu jednak przypadkach podjęte działania naprawcze mogą okazać się niewystarczające. Rzadko kiedy firmy posiadają odpowiednie zasoby gotówki, aby przetrwać kilkumiesięczne okresy istotnych spadków poziomu zamówień**. W takiej sytuacji konieczne jest podjęcie bardziej zdecydowanych działań, które umożliwią ochronę majątku firmy przed roszczeniami ze strony dostawców i instytucji finansowych. Co więcej, podjęcie formalnych działań restrukturyzacyjnych umożliwi w wielu przypadkach ograniczenie kosztów reorganizacji i zwiększenie tempa jej realizacji.

Restrukturyzacja sądowa – ostatnią deską ratunku?

O ile postępowanie restrukturyzacyjne nie jest narzędziem przymusowym, to w przypadku niewypłacalności będzie ono jedynym rozwiązaniem w celu uniknięcia upadłości firmy. Jest tak dlatego, że w razie utraty zdolności do spłaty zobowiązań zarząd spółki, ale dotyczy to także przedsiębiorcy jednoosobowego, ma prawny obowiązek złożenia wniosku o upadłość w ciągu 30 dni albo doprowadzenia w tym terminie do otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego.

Najprawdopodobniej w ramach tarczy antykryzysowej dojdzie do wydłużenia terminu do 3 miesięcy od dnia zakończenia stanu zagrożenia epidemiologicznego, ale tylko gdy przyczyną niewypłacalności był kryzys koronawirusowy.

Restrukturyzacja na pewno nie doprowadzi do zażegnania wszystkich problemów. Jest to etap jeszcze bardziej wytężonej pracy ze strony osób zarządzających firmą i jej pracowników. Jednak parasol, jaki roztacza nad przedsiębiorcą postępowanie restrukturyzacyjne, pozwala powstrzymać wierzycieli przed egzekucją i zrzucić nieco niepotrzebnego balastu w formie przynoszących straty umów.

Trudno ustalić moment utraty zdolności płatniczej. Obecnie, przy braku perspektyw zapłaty w związku z niepewną przyszłością części branży logistycznej, diagnoza stanu niewypłacalności może dać pozytywne wyniki już wraz z pojawieniem się pierwszych zaległości.

Szczególna odpowiedzialność spoczywa na członkach zarządu spółek kapitałowych. Powinni oni złożyć terminowo wniosek o upadłość, pod rygorem odpowiedzialności osobistej za długi spółki oraz odpowiedzialności karnej. Dlatego też zarząd powinien zaopatrzyć się w ekspertyzę
prawno-ekonomiczną, która określa tzw. moment niewypłacalności, czyli punkt startowy terminu. Dodatkowo koniecznie trzeba zabezpieczyć dane źródłowe wskazujące na aktualną sytuację spółki. Postępowanie restrukturyzacyjne może być wszczęte również wobec firm zagrożonych niewypłacalnością, tzn. takich, które chcą być objęte ochroną, przewidując nadchodzące i nieuniknione kłopoty płynnościowe.

Restrukturyzacja sądowa pozwala na uniknięcie upadłości poprzez zawarcie układu, który stanowi swojego rodzaju ugodę między wierzycielami a dłużnikiem. Do jego zawarcia konieczne jest wsparcie jedynie 2/3 wartości wierzytelności. Przykładowe sposoby restrukturyzacji zobowiązań to częściowe umorzenie zobowiązań, rozłożenie na raty, odroczenie terminu płatności, czy konwersja wierzytelności na udziały lub akcje.Korzyści restrukturyzacji sądowej – parasol ochronny.

Podstawową korzyścią oraz celem restrukturyzacji jest uniknięcie ogłoszenia upadłości. Firma cały czas prowadzi działalność, a swoje zadłużenie (powstałe przed otwarciem postępowania) spłaca na warunkach ustalonych z wierzycielami. Restrukturyzacja pozwala więc na „zamrożenie” starych zobowiązań i ich spłatę na warunkach przewidzianych w układzie.

Dłużnik otrzymuje również m.in. ochronę przed egzekucją oraz gwarancję, że kluczowe dla działalności przedsiębiorstwa umowy nie zostaną wypowiedziane.

Zamrożenie zobowiązań dotyczy w równym stopniu zobowiązań publicznoprawnych.

Są one objęte układem, a sposób ich restrukturyzacji w zasadzie jest taki sam jak wszystkich pozostałych zobowiązań. Można zatem doprowadzić do umorzenia wierzytelności z tytułu VAT czy podatku dochodowego. Wyjątek stanowią wierzytelności z tytułu składek ZUS – te wierzytelności mogą zostać zrestrukturyzowane tylko poprzez rozłożenie na raty lub odroczenie terminu płatności (składki trzeba będzie zatem zapłacić w 100% wraz z odsetkami).

Możliwe jest odstąpienie przez dłużnika od nierentownych kontraktów oraz przeprowadzenie redukcji zatrudnienia na zasadach, na jakich redukcję tę prowadzi się w upadłości. Odstąpienie od nierentownych kontraktów możliwe jest w postępowaniu sanacyjnym za zgodą
sędziego-komisarza. Co ważne, odstąpienie od umowy w tych warunkach nie będzie wiązało się z obciążeniem karą umowną. Skorzystanie z tej możliwości – z uwagi na kryzys wywołany epidemią koronawirusa – wydaje się tym bardziej uzasadnione.

Zakaz egzekucji przez banki i firmy leasingowe.

Jeśli przedsiębiorca zaciągnął w banku kredyt, to cała kwota pozostała do spłaty stanowi wierzytelność objętą układem i bank będzie musiał czekać na jego spłatę w układzie. Nieco inaczej wygląda sytuacja z kredytem obrotowym. W tym przypadku wierzytelność objętą układem stanowi kwota limitu wykorzystana do dnia otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego. Dłużnik będzie mógł natomiast korzystać z niewykorzystanego limitu na dotychczasowych warunkach, a bank nie będzie mógł wstrzymać finansowania, ani takiej umowy wypowiedzieć. Wierzytelności z tytułu leasingu operacyjnego i czynszu najmu, powstałe przed dniem otwarcia postępowania, stanowią wierzytelności objęte układem i one ulegają zamrożeniu. Te, które powstały po wszczęciu postępowania będą musiały być płacone na bieżąco, chyba że dojdzie do odstąpienia od umowy przez zarządcę w postępowaniu sanacyjnym (odstąpienie bez kar umownych). Nieregulowanie tych zobowiązań może doprowadzić do wypowiedzenia umowy przez wierzyciela, a nawet do umorzenia postępowania restrukturyzacyjnego.

Inaczej wygląda sytuacja z leasingiem finansowym (w rozumieniu prawa podatkowego). W tym przypadku objęta układem – czyli zakazem spłaty – pozostaje cała wierzytelność wynikająca z tej umowy, w tym raty przypadające po otwarciu postępowania. Jako że zdecydowaną większość umów leasingu stanowią leasingi operacyjne, stąd dłużnik powinien zagwarantować sobie środki, które pozwolą mu na regulowanie rat leasingowych w trakcie postępowania restrukturyzacyjnego. To samo dotyczy umów najmu.

Artykuł ukazał się w kwietniowym wydaniu Czasopisma Logistyka, nr 2/2020. Więcej informacji na: logistyka.net.pl

 

Przypisy:

* Według National Bureau of Statistics of China (http://data.stats.gov.cn/english/easyquery.htm?cn=A01) skala spadku wartości eksportu
w kolejnych miesiącach może być w rzeczywistości jeszcze wyższa, gdyż Urząd Statystyczny Chin prawdopodobnie celowo zagregował dane z relatywnie „zdrowego” stycznia, z w pełni już „zarażonym” lutym.

** Na koniec 2018 roku przedsiębiorstwa z branży Transport i gospodarka magazynowa wykazały w bilansach średnio 8,1 mln zł płynnych aktywów finansowych, natomiast średniomiesięczne koszty operacyjne ogółem wynosiły 4,5 mln zł. Wskazuje to, że przeciętnie przedsiębiorstwa TSL są w stanie pokrywać koszty normalnego funkcjonowania z rezerw gotówkowych przez k. dwa miesiące (na podstawie „Bilansowe wyniki finansowe podmiotów gospodarczych w 2018 r.”, GUS). W warunkach ograniczenia kosztów zmiennych można przypuszczać, że okres ten ulec może wydłużeniu do trzech-czterech miesięcy.

 

Autorzy:

dr hab. Maciej Stradomski, CMT Advisory, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
dr Patryk Filipiak, FILIPIAKBABICZ Legal, Uniwersytet im. A. Mickiewicza w Poznaniu

 

Zapraszamy również do śledzenia naszego profilu na LinkedIn. Na bieżąco informujemy tam o nowych opracowaniach i komentarzach naszego autorstwa.

CMT Advisory na LinkedIn