Dyrektor finansowy – poszukiwanie kandydatów, assessment center

Nasze podejście do rekrutacji dyrektora finansowego dość precyzyjnie określa moment, w którym można rozpocząć aktywne poszukiwania kandydatów i przejść do etapu assessment center. Zanim do tego dojdzie, muszą zostać spełnione łącznie trzy warunki, o których pisaliśmy w poprzednich publikacjach:

  • znane są potrzeby przedsiębiorstwa (audyt potrzeb),
  • gotowy jest profil kompetencyjny kandydata,
  • określono, jak powinno wyglądać dopasowanie kandydatów do organizacji.

Poszukiwanie kandydatów na dyrektora finansowego

Nasze obserwacje wskazują, że w większości przypadków właściciele lub zarządy poszukiwania rozpoczynają od znajomych przedsiębiorców, którzy być może mają kogoś do polecenia. Nie jest to niestety najbardziej efektywna ścieżka z racji tego, iż pomiędzy osobą rekomendującą, a kandydatem zazwyczaj istnieje jakieś powiązanie. Nadmierne zaufanie może wówczas skończyć się niezbyt dokładną weryfikacją kandydata. Prędzej czy później pojawiają się braki oraz oznaki niedopasowania, które w konsekwencji prowadzą do rozwiązania współpracy.

Pozostają dwie, dość oczywiste, ścieżki:

  • współpraca z wyspecjalizowaną firmą rekrutacyjną,
  • samodzielna dystrybucja ogłoszeń na odpowiednich portalach.

To co jest najistotniejsze w tym momencie to kwestia kompetencji osób, które będą oceniać kandydatów. Czy rzeczywiście są one w stanie dokonać prawidłowej weryfikacji umiejętności kogoś, kto ubiega się o posadę dyrektora? Pytanie to należy sobie zadać zarówno w przypadku samodzielnej rekrutacji, jak i w sytuacji, w której procesem zajmuje się firma rekrutacyjna. Czy w jej zespole znajduje się ktoś, kto może oceniać kompetencje finansowe kandydata?

Assessment center w procesie rekrutacji dyrektora finansowego

W przedstawionej sytuacji z pomocą może przyjść profesjonalny assessment center prowadzony w tandemie: ekspert od spraw finansów – osoba, która ma w tym zakresie doświadczenie oraz ktoś kto potrafi ocenić kompetencje miękkie i dopasowanie do organizacji. To są dwa bardzo ważne elementy. Warto jednak zaznaczyć, że w przypadku rekrutacji na tak wyspecjalizowane stanowisko, kluczowa może się okazać rola doradcy finansowego.

Assessment center w takim wydaniu to przede wszystkim sprawdzenie, czy kandydat:

  • będzie w stanie zaspokoić potrzeby i braki wykazane w trakcie audytu potrzeb,
  • wpisuje się w przygotowany wspólnie z właścicielem lub zarządem profil kompetencyjny i osobowy,
  • jest dopasowany do organizacji.

Do trzech wymienionych warto dodać jeszcze jeden punkt: ustalenie, czy kandydat chce i może w efektywny sposób „nadrobić” ewentualne braki. Jak wspominaliśmy, idealny kandydat nie istnieje, a czasem warto zatrudnić kogoś dobrze dopasowanego, kto musi jedynie doszkolić się obszarze wybranych kompetencji. Oczywiście wszystko zależy tutaj od ustaleń dokonanych podczas audytu. Jeśli firmie potrzebny jest fachowiec, który szybko opanuje trudną sytuację, ciężko mówić o scenariuszu, w którym nowa osoba będzie zaczynać pracę od dokształcania.

Istotą assessmentu jest również stworzenie takiej przestrzeni, w której spotkają się przyszli partnerzy, tj. właściciele lub zarządy oraz kandydat na dyrektora finansowego. W tym momencie obie strony mogą odpowiedzieć sobie wzajemnie na wszystkie pytania, tak aby w chwili podejmowania decyzji, nie było już żadnych wątpliwości. Można porównać ten proces do pewnego rodzaju burzy mózgów, gdzie każda ze stron oraz doradcy dzielą się swoją opinią, mówią o tym co się podoba, a co nie. Na koniec właściciel firmy lub zarząd podejmuje decyzję, czy zatrudniona zostanie konkretna osoba, czy może konieczna jest kontynuacja poszukiwań. Cały czas należy mieć na uwadze, że tak rozumiany assessment ma pomóc nie tylko pracodawcom, ale również kandydatom. Zdarza się bowiem, że właściciel lub zarząd poważnie rozważa zatrudnienie, ale kandydat rezygnuje, ponieważ nie spodobało mu się coś podczas assessmentu.

Jak łatwo zauważyć, aby assessment center okazał się efektywny, wymagane jest znaczne zaangażowanie osób decyzyjnych z firmy. Na szczęście coraz rzadziej zdarzają się sytuacje, w których właściciele lub przedstawiciele zarządu dołączają do assessmentu dopiero na ostatnim etapie, w momencie kiedy trzeba na przykład dokonać wyboru spośród dwóch wyłonionych wcześniej kandydatów. Osoby decyzyjne powinny brać udział w całym assessmencie jako przynajmniej reprezentacja, ponieważ właśnie ten wątek dopasowaniowy na poziomie człowiek-człowiek, człowiek- wartości przedsiębiorstwa jest niezmiernie ważny. Może trafić się świetny kandydat, który zupełnie nie będzie pasować do danej firmy. Szczególnego znaczenia nabiera to w przypadku firmy rodzinnej, o czym piszemy w kolejnej publikacji.

Dlaczego taka a nie inna formuła assessment center?

Zakładamy, że rekrutacja dyrektora finansowego to nie szukanie kolejnej osoby np. na stanowisko księgowe. Wprowadzenie nowej funkcji w organizacji to duża nowość i wyzwanie. Przedsiębiorstwo, które po raz pierwszy szuka takiego zasobu spotyka się całkiem nową, nieznaną mu specyfiką. W przypadku firmy rodzinnej dochodzi jeszcze kwestia wprowadzenia do organizacji nowej osobowości, najczęściej spoza rodziny. Wartą przywołania kwestią są również potencjalne koszty nieudanej rekrutacji. Bywają one bardzo wysokie, nawet jeżeli firma nie korzysta z firmy rekrutującej. Jeśli zestawić koszty assessmentu, audytu i wsparcia profesjonalistów z kosztem nietrafionego procesu rekrutacji, to te drugie będą zdecydowanie wyższe.

Development center w rekrutacji wewnętrznej dyrektora finansowego

W tym scenariuszu punktem wyjścia nadal jest audyt potrzeb przedsiębiorstwa. Zakładamy, że audyt wykazał otwartość firmy na znalezienie kandydatów wewnątrz organizacji i może sobie pozwolić na ich ewentualne przygotowanie do nowej roli. Co więcej, określono minimalny zakres doświadczenia i wymagań merytorycznych. Wskazane zostały także oczekiwania związane z dopasowaniem do firmy. Kolejnym krokiem powinien być w tej sytuacji assessment center kandydatów. Podczas rekrutacji wewnętrznej właściwszy wydaje się jednak termin development center.

Zadania mogą być tutaj podobne. Przedstawiciele przedsiębiorstwa oraz doradcy budują bardzo zbliżony do assessmentu zestaw doświadczeń, przeprowadzają badania kompetencji merytorycznych oraz osobowościowych. Celem działań jest weryfikacja, czy wewnętrzni kandydaci sprawdzą się na nowym stanowisku. Rolą doradców jest analiza, czy dotychczasowe zasoby osobowe mogą przejść ewolucję oraz czy mają szanse na uzyskanie odpowiednich kwalifikacji z wykorzystaniem szkoleń. Jeśli istnieje taka możliwość, specjaliści z zakresu finansów
i rekrutacji powinni określić ścieżkę rozwoju dla wybranej osoby. Docelowo takie działanie z pewnością okaże się tańsze i bardziej efektywne. Należy mieć jednak na uwadze, że nie każda organizacja może sobie na nie pozwolić. Wszystko zależy od sytuacji w jakiej się znajduje. Być może nie ma czasu na przygotowywanie kogoś do nowej roli, ponieważ palące problemy wymagają jak najszybszej reakcji podejmowanej przez odpowiednio kompetentne osoby.

Bez względu na wybór ścieżki postępowania, czy to będzie rekrutacja wewnętrzna, czy zewnętrzna, efektem opisanych działań powinno być wyłonienie kandydata być może nie idealnego, ale idealnie dopasowanego do organizacji. Wielokrotnie powtarzana kwestia związana z dopasowaniem, szczególnego znaczenia nabiera w przypadku firm rodzinnych. Specyfikę takiej sytuacji opisujemy w kolejnej publikacji niniejszego cyklu.

Niniejszy artykuł jest drugą częścią cyklu dotyczącego rekrutacji dyrektora finansowego. Poszczególne publikacje dostępne są za pomocą poniższych linków:
1. Dyrektor finansowy – jak podejść do rekrutacji?
2. Dyrektor finansowy i audyt potrzeb przedsiębiorstwa w procesie rekrutacji
3. Dyrektor finansowy – profil kompetencyjny i dopasowanie do przedsiębiorstwa
4. Dyrektor finansowy – assessment center w procesie rekrutacji
5. Dyrektor finansowy – specyfika rekrutacji w firmie rodzinnej
6. Rekrutacja dyrektora finansowego – współpraca z firmą rekrutacyjną

O autorach:

dr hab. Maciej Stradomski, prof. UEP – Kierownik Katedry Inwestycji i Rynków Kapitałowych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Specjalizuje się w dziedzinie rynków kapitałowych, transakcji fuzji i przejęć na rynku prywatnym, strategiach finansowych przedsiębiorstw oraz w nadzorach właścicielskich. Prowadzi liczne projekty z zakresu pozyskiwania finansowania oraz restrukturyzacji przedsiębiorstw. Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Małgorzata Sypniewska – z wykształcenia psycholog i prawnik. Doświadczona rekruter i asesor w zaawansowanych procesach rekrutacyjnych, szczególnie na stanowiska menedżerskie średniego i wyższego szczebla, coach i mentor (ponad 2100 h), trener rozwoju osobistego oraz zawodowego (ponad 8500 h warsztatów i szkoleń oraz ponad 2100 h badań potrzeb szkoleniowych).

 

Zapraszamy również do śledzenia naszego profilu na LinkedIn. Na bieżąco informujemy tam o nowych opracowaniach i komentarzach naszego autorstwa.

CMT Advisory na LinkedIn