Dyrektor finansowy – profil kompetencyjny i dopasowanie do przedsiębiorstwa

W poprzedniej publikacji (Dyrektor finansowy i audyt potrzeb przedsiębiorstwa w procesie rekrutacji) zwracaliśmy uwagę na istotę audytu potrzeb, dzięki któremu organizacja może określić, m.in. czy rzeczywiście potrzebuje nowego stanowiska w postaci dyrektora finansowego. W przypadku potwierdzenia takiego zapotrzebowania dalsze prace związane są ze stworzeniem profilu kompetencyjnego kandydata i określeniem jego dopasowania na poziomie organizacji.

Na tym etapie doradcy przeprowadzają klientów przez szereg pytań dotyczących kompetencji, cech osobowości i preferencji co do współpracy z potencjalnym dyrektorem. Warto zaznaczyć, że sukces tych prac w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób przeprowadzono wcześniej audyt potrzeb przedsiębiorstwa. Jeśli właściciele lub zarządy nadal nie mają zdiagnozowanych kwestii, o które pytają doradcy, to nie są w stanie udzielić odpowiedzi na zadane pytania. Trudno wówczas o precyzyjne wyznaczenie obszarów potrzeb, a co za tym idzie oczekiwanych kompetencji dyrektora finansowego. Istnieje ryzyko, że zostaną one określone zbyt szeroko. Profil kompetencyjny, który powstaje w takich okolicznościach może okazać się bezwartościowy lub wręcz utrudniać ostateczny sukces rekrutacji.

Zaangażowani doradcy są również odpowiedzialni za inną niezwykle istotną kwestię, jaką jest dopasowanie kandydata na poziomie organizacji, tj. poprawne określenie cech osobowościowych i charakterologicznych potencjalnych kandydatów. Kluczowe znaczenie ma tutaj dopasowanie do preferencji, jakie ma osoba zarządzająca w firmie, a główną rolą doradcy rekrutacyjnego jest obiektywizacja oczekiwań i możliwości.

Oczywiście nie zawsze da się określić idealnego kandydata. Nie istnieją takie osoby, które w pełni merytorycznie i osobowościowo wpiszą się w oczekiwania organizacji. Trzeba zatem wskazać obszary, które są istotne i bez których firma nie wyobraża sobie kandydata, i te niedoskonałości, które można w jakiś sposób zniwelować np. poprzez doszkalanie. Wciąż najważniejsze jest jednak dopasowanie. Czasami może stać to w sprzeczności z obowiązującymi trendami, czy zmieniającą się w powszechnej świadomości rolą dyrektora finansowego. W jednej organizacji bardziej sprawdzi się energiczny dyrektor, który ma dużo pomysłów i dąży do zmian, a w innej potrzebny będzie hamulcowy i stabilizator, który będzie ograniczać zapędy właścicieli lub zarządów. W jednym przypadku dyrektor finansowy może inspirować zarząd i wskazywać nowe lądy do podbicia, a w innym może być tą osobą, która powie: zatrzymajmy się tutaj, posunęliśmy się za daleko.

Potwierdzeniem powyższego są takie przypadki, w których po całym procesie rekrutacji wybrany zostaje kandydat najmniej doświadczony, który nie do końca wpisuje się w stworzony wcześniej profil kompetencyjny. Można zatem określić konieczny background merytoryczny i wymagania co do doświadczenia, a koniec końców i tak okaże się, że najciekawszy będzie kandydat, który jest najlepiej dopasowany osobowościowo, który stwarza szanse na rozwój merytoryczny i podniesienie kompetencji do oczekiwanego poziomu.

Powracają zatem dwie, wspomniane na etapie omawiania audytu potrzeb ścieżki:

  1. Poszukiwanie kandydatów na zewnątrz organizacji oraz przeprowadzenie tzw. assessment center,
  2. Przeprowadzenie rekrutacji wewnętrznej z wykorzystaniem tzw. tzw. development center.

W kolejnej publikacji będziemy się przyglądać obu przedstawionym scenariuszom.

Niniejszy artykuł jest drugą częścią cyklu dotyczącego rekrutacji dyrektora finansowego. Poszczególne publikacje dostępne są za pomocą poniższych linków:
1. Dyrektor finansowy – jak podejść do rekrutacji?
2. Dyrektor finansowy i audyt potrzeb przedsiębiorstwa w procesie rekrutacji
3. Dyrektor finansowy – profil kompetencyjny i dopasowanie do przedsiębiorstwa
4. Dyrektor finansowy – assessment center w procesie rekrutacji
5. Dyrektor finansowy – specyfika rekrutacji w firmie rodzinnej
6. Rekrutacja dyrektora finansowego – współpraca z firmą rekrutacyjną

O autorach:

dr hab. Maciej Stradomski, prof. UEP – Kierownik Katedry Inwestycji i Rynków Kapitałowych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Specjalizuje się w dziedzinie rynków kapitałowych, transakcji fuzji i przejęć na rynku prywatnym, strategiach finansowych przedsiębiorstw oraz w nadzorach właścicielskich. Prowadzi liczne projekty z zakresu pozyskiwania finansowania oraz restrukturyzacji przedsiębiorstw. Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Małgorzata Sypniewska – z wykształcenia psycholog i prawnik. Doświadczona rekruter i asesor w zaawansowanych procesach rekrutacyjnych, szczególnie na stanowiska menedżerskie średniego i wyższego szczebla, coach i mentor (ponad 2100 h), trener rozwoju osobistego oraz zawodowego (ponad 8500 h warsztatów i szkoleń oraz ponad 2100 h badań potrzeb szkoleniowych).

 

Zapraszamy również do śledzenia naszego profilu na LinkedIn. Na bieżąco informujemy tam o nowych opracowaniach i komentarzach naszego autorstwa.

CMT Advisory na LinkedIn