Dyrektor finansowy – specyfika rekrutacji w firmie rodzinnej

Kompetencje merytoryczne oraz dopasowanie do organizacji to dwa obszary, które analizowaliśmy w poprzednich publikacjach dotyczących rekrutacji dyrektora finansowego. Czas zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt, który uwidacznia się szczególnie w przypadku firm rodzinnych.

Wartości, bo o nich mowa, stanowią element składowy niemal każdego przedsiębiorstwa rodzinnego. Można powiedzieć, że są ich wyróżnikiem na tle innych firm. Nie jest naszą intencją rozstrzygać, czy wartości danej firmy są dobre czy złe. Pragniemy jedynie zwrócić uwagę na fakt, iż są one wyraźnie określone, a ich obecność wynika z silnego pierwiastka osobowego i rodzinnego w firmie.

W procesach rekrutacyjnych prowadzonych przez firmy rodzinne obserwujemy pewnego rodzaju ewolucje podejść i zmianę oceny ważkości do kwestii kompetencji i wartości. Jednym obszarem są tutaj wiedza, doświadczenie i kwalifikacje, a drugim wartości. Ponownie wraca w tym momencie kwestia poszukiwań kandydata idealnego oraz zagadnienie dopasowania do organizacji, w tym przypadku uwzględniające szczególne znaczenie wartości dla przedsiębiorstwa rodzinnego.

Jednym z najważniejszych elementów rekrutacji ponownie będą audyt i diagnoza potrzeb ze szczególnym naciskiem na określenie wartości firmy rodzinnej. W kolejnych etapach procesu powinien pojawić się rozbudowany assessment center. Bardzo trudno na podstawie analiz CV, po krótkiej rozmowie i weryfikacji referencji podjąć dobrą decyzję. Można oczywiście z uznaniem stwierdzić, że dana osoba ukończyła CFA, albo FCCA, że posiada hipotetyczny background merytoryczny, jednak nie będziemy mieć pewności, czy dana osoba nie jest po prostu dobrym „pamięciowcem”, który porządnie przyłożył się do egzaminu oraz czy pasuje do firmy i jej wartości.

Zarówno audyt potrzeb jak i rozbudowany assessment center zakładają aktywny udział i zaangażowanie osób decyzyjnych, w tym właścicieli firm rodzinnych. Nieustannie to powtarzamy, ale wątek dopasowaniowy na poziomie człowiek-człowiek, człowiek- wartości firmy rodzinnej jest tutaj niezmiernie ważny, a świetny merytorycznie kandydat niekoniecznie może pasować do danej firmy.

Większy nacisk na assessment center powinien również wynikać z samej specyfiki rekrutacji dyrektora finansowego, zwłaszcza jeśli zbiega się to w czasie z tworzeniem tego stanowiska po raz pierwszy. Dla firmy rodzinnej jest to często duże wyzwanie i nowość. Należy również pamiętać o typowych okolicznościach, w jakich rodzi się potrzeba posiadania takiego zasobu.

Dużo miejsca poświęciliśmy perspektywie potencjalnego pracodawcy. Warto jednak przyjrzeć się temu, jak proces rekrutacyjny w firmie rodzinnej postrzegany jest przez kandydatów.

Można tutaj wyróżnić dwie postawy kandydatów:

  1. Osoby celowo aplikujące do firmy rodzinnej, które są zmęczone pracą w korporacjach albo mają dobre doświadczenia związane z firmami rodzinnymi. Doceniają to, że w firmach rodzinnych jest nieco mniej formalnie, występuje krótsza ścieżka decyzyjna, a towarzyszy temu inna atmosfera pracy. W zależności od tego, jakie bolączki kandydaci mieli w korporacji, tak też określają swoje argumenty na rzecz firmy rodzinnej.
  2. Osoby, które mają wątpliwości związane z rodzinnością firmy. Rodzi się w nich obawa, ze dyrektor finansowy w takim przedsiębiorstwie to stanowisko figuranckie, bo i tak decyzje będzie podejmować właściciel. Inna obawa dotyczy relacji rodzinnych w zarządzie lub zespołach, które mogą być tak istotne, że może to wpływać na zarządzanie pracownikami poszczególnych działów. Zdarzają się przypadki, że dyrektor finansowy musi bezpośrednio zarządzać członkami rodziny właścicieli czy ich partnerami. Tego kandydaci zdecydowanie woleliby uniknąć.

Jak widać, rodzinność może być atutem, ale może też być przeszkodą. W przypadku jednych przedsiębiorstw będzie to pewnego rodzaju przewaga, a przypadku innych spore ograniczenie. Warto jednak mieć na uwadze, że każdy proces, w którym obecny jest assessment center zakłada przestrzeń do spotkania na linii kandydat-firma rodzinna. Strony mogą odpowiedzieć wówczas na wszystkie pytania i rozwiać ewentualne wątpliwości. Dotyczy to oczywiście obaw potencjalnego pracodawcy, jak i kandydata, który sam może dojść do wniosku, że dana firma jednak mu nie odpowiada.

Świadomość roli jaką w procesach rekrutacyjnych odgrywa profesjonalny assessment powinna stanowić zachętę dla właścicieli lub zarządów, aby nie powielali błędów, które popełnia wielu przedsiębiorców rodzinnych. Nie potrafią oni często prawidłowo identyfikować i określać swoich potrzeb. Robią to za późno, kiedy potrzeba zmian jest już paląca. Samodzielnie rozpoczynają proces rekrutacji i oczekują, aż nagle zjawi się idealny kandydat. Jak jednak ustaliliśmy, ten ostatni nie istnieje, a wszystko jest kwestią dopasowania.

Niniejszy artykuł jest drugą częścią cyklu dotyczącego rekrutacji dyrektora finansowego. Poszczególne publikacje dostępne są za pomocą poniższych linków:
1. Dyrektor finansowy – jak podejść do rekrutacji?
2. Dyrektor finansowy i audyt potrzeb przedsiębiorstwa w procesie rekrutacji
3. Dyrektor finansowy – profil kompetencyjny i dopasowanie do przedsiębiorstwa
4. Dyrektor finansowy – assessment center w procesie rekrutacji
5. Dyrektor finansowy – specyfika rekrutacji w firmie rodzinnej
6. Rekrutacja dyrektora finansowego – współpraca z firmą rekrutacyjną

O autorach:

dr hab. Maciej Stradomski, prof. UEP – Kierownik Katedry Inwestycji i Rynków Kapitałowych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Specjalizuje się w dziedzinie rynków kapitałowych, transakcji fuzji i przejęć na rynku prywatnym, strategiach finansowych przedsiębiorstw oraz w nadzorach właścicielskich. Prowadzi liczne projekty z zakresu pozyskiwania finansowania oraz restrukturyzacji przedsiębiorstw. Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Małgorzata Sypniewska – z wykształcenia psycholog i prawnik. Doświadczona rekruter i asesor w zaawansowanych procesach rekrutacyjnych, szczególnie na stanowiska menedżerskie średniego i wyższego szczebla, coach i mentor (ponad 2100 h), trener rozwoju osobistego oraz zawodowego (ponad 8500 h warsztatów i szkoleń oraz ponad 2100 h badań potrzeb szkoleniowych).

 

Zapraszamy również do śledzenia naszego profilu na LinkedIn. Na bieżąco informujemy tam o nowych opracowaniach i komentarzach naszego autorstwa.

CMT Advisory na LinkedIn