Jak podejść do rekrutacji dyrektora finansowego?

Ewolucja roli i wzrost znaczenia dyrektora finansowego dla przedsiębiorstwa to fakt, o którym napisano już wiele artykułów naukowych oraz publicystycznych. Stosunkowo łatwo o opracowania dotyczące tzw. kompetencji przyszłości dyrektora finansowego czy analizy oczekiwań właścicieli i zarządów firm wobec osób sprawujących to odpowiedzialne stanowisko. Zauważalny może być natomiast niedobór materiałów, które traktują o okolicznościach i sposobach pozyskiwania dyrektorów finansowych do organizacji.

Kiedy zatem i w jaki sposób rozpocząć poszukiwanie odpowiedniego dyrektora finansowego? Pytania te
są o tyle problematyczne, iż raz zadane implikują kolejne niewiadome. Co oznacza „odpowiedni” w przypadku mojej organizacji? Czy w mojej firmie na pewno istnieje taka potrzeba? Czy obecna struktura przedsiębiorstwa rzeczywiście wymaga powołania stanowiska dyrektora finansowego? Pojawi się w końcu pytanie, w jaki sposób ocenić, czy to właśnie ta, a nie inna osoba pomoże rozwiązać moje problemy i pozwoli osiągnąć zamierzone cele?

Niniejszy cykl artykułów powstał jako próba odpowiedzi na postawione wyżej pytania. Przedstawiamy w nim propozycję podejścia do procesu, która ma zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu rekrutacji. Przyglądamy się pewnym szansom i zagrożeniom, a szczególny nacisk kładziemy na fakt, że przy tego rodzaju rekrutacji nie ma miejsca na przypadkowość i brak profesjonalizmu.

W jakich okolicznościach pojawia się potrzeba pozyskania dyrektora finansowego?

Najczęstszym znanym nam scenariuszem jest sytuacja, w której właściciele lub zarządy zaczynają sobie zdawać sprawę z tego, że coś jest nie tak. Trudno wówczas jeszcze o jednoznaczne określenie potrzeby
w postaci nowej struktury czy osoby. Pojawia się jedynie sygnał, że coś nie działa i konieczna jest reakcja. Zauważalny jest brak dostatecznej informacji, dane docierają zbyt późno albo mają niewłaściwy charakter. Dochodzi do tego, że jakaś instytucja, np. bank żąda od przedsiębiorstwa określonych danych, a dział księgowości nie do końca wie, o jakie informacje chodzi. W jeszcze innym scenariuszu brak analiz finansowych ujawnia się w kluczowych dla rozwoju firmy momentach, takich jak: wejście inwestora, pozyskiwanie finansowania, przygotowanie do inwestycji.

Przedsiębiorstwa podejmują wówczas działania doraźne i korzystają z pomocy firm doradczych, które oferują np. raportowania właścicielskie. To z kolei rodzi kolejne trudności, ponieważ właścicielom nierzadko brakuje kompetencji merytorycznych, żeby skorzystać z takiej wiedzy. Rola doradcy rozszerza się zatem do dokładnego wyjaśnienia treści raportów czy modeli finansowych. Często to właśnie w takich okolicznościach potrzeba zmian po raz pierwszy zostaje poprawnie zdefiniowana.

Rola doradców w procesie rekrutacji dyrektora finansowego

Z naszych obserwacji wynika, że jednym z powodów, dla których firmy obawiają się rekrutacji dyrektora finansowego jest fakt, że nie wiedzą, jak to zrobić. Nawet jeśli wyczuwają potrzebę posiadania takiego zasobu, kiedy poważnie myślą o wydzieleniu w organizacji funkcji finansowych od księgowych, to nadal mają problem z tym, jak podejść do procesu rekrutacji. Oczywiście przedsiębiorcy często znają się na rekrutacji,
a wielu pracowników, w tym dyrektorów innych działów, pozyskali sami. Jednak w przypadku dyrektora finansowego samodzielna rekrutacja wydaje się być dla nich nieosiągalna. Decyduje tu specyfika stanowiska
i brak odpowiednich kompetencji w obszarze finansowym, który nie pozwala na poprawną weryfikację kandydata. Kluczowe dla sukcesu przedsięwzięcia może się okazać zaangażowanie specjalistów z zakresu rekrutacji oraz finansów. Główne działania doradców skoncentrowane będą wokół zagadnień takich jak:

  • wykonanie i weryfikacja audytu potrzeb przedsiębiorstwa,
  • tworzenie profilu kompetencyjnego dyrektora finansowego i ocena dopasowania na poziomie organizacji,
  • wsparcie w poszukiwaniu kandydatów,
  • assessment center,
  • development center w przypadku rekrutacji wewnętrznej.

Rola doradców nie ogranicza się jednak do wymienionych wyżej zagadnień. Aktywny udział w procesie rekrutacji przekłada się na budowanie pozytywnych doświadczeń u kandydatów i przyszłych pracowników, którzy z pewnością docenią możliwość prowadzenia rozmów na odpowiednim poziomie eksperckości.

W kolejnych artykułach przyjrzymy się bliżej wymienionym zagadnieniom.

 

O autorach:

dr hab. Maciej Stradomski, prof. UEP – Kierownik Katedry Inwestycji i Rynków Kapitałowych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Specjalizuje się w dziedzinie rynków kapitałowych, transakcji fuzji i przejęć na rynku prywatnym, strategiach finansowych przedsiębiorstw oraz w nadzorach właścicielskich. Prowadzi liczne projekty z zakresu pozyskiwania finansowania oraz restrukturyzacji przedsiębiorstw. Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Małgorzata Sypniewska – z wykształcenia psycholog i prawnik. Doświadczona rekruter i asesor w zaawansowanych procesach rekrutacyjnych, szczególnie na stanowiska menedżerskie średniego i wyższego szczebla, coach i mentor (ponad 2100 h), trener rozwoju osobistego oraz zawodowego (ponad 8500 h warsztatów i szkoleń oraz ponad 2100 h badań potrzeb szkoleniowych).

 

Zapraszamy również do śledzenia naszego profilu na LinkedIn. Na bieżąco informujemy tam o nowych opracowaniach i komentarzach naszego autorstwa.

CMT Advisory na LinkedIn